노동훈 의정부카네이션요양병원장·비뇨기과 전문의
2010년 렉서스 ES350의 리콜 사태, 아키오 도요타 사장의 미 의회 청문회 출석, 엔 고(高)와 2011년 동일본 대지진, 대기업의 비효율성 문제 등 위기를 맞이한 도요타. 그러나 2017년 도요타는 1038만 6000대를 판매할 정도로 위기를 극복했습니다. 도요타의 위기 극복을 3가지 부분에서 살펴보겠습니다. 첫째는 리더, 둘째는 설계, 셋째는 기업 환경입니다.
우선 리더를 살펴보겠습니다. 조직의 발전을 위해서 사람이 중요합니다. 그래서 도요타는 인재 양성에 집중합니다. 리더는 비전을 제시하고 공유해서, 직원을 한 방향으로 이끌어야 합니다.
리더의 역량에 따라 회사의 운명이 달라집니다. 리더는 근본적 문제 해결과 미래의 성장 동력을 찾아야 합니다.
도요타는 소니의 실패 사례를 연구했고, 과거엔 신경 쓰지 않았던 삼성 전자, 현대 자동차, LG 전자 등 타 업종의 리더 육성법까지 배워 적용했습니다. 한수 아래라 생각했던 현대 자동차에 배운 것입니다.
도요타의 현장 직원은 고위 임원까지 승진합니다. 반대로 현대차 고졸 기술직 중 고위 임원이 된 사례는 없습니다.
회사에 기여를 해도 학벌의 벽으로 승진할 수 없다면, 어떻게 동기부여를 할 수 있을까요. 동기부여를 할 방법이 임금밖에 없는 회사, 학력에 따라 승진이 제한된 회사, 이곳에서 업무 개선을 위한 생산직의 협조를 기대할 수 있을까요. 현장에서 문제를 파악하고 개선하려는 과정이 사라집니다. 결국 효율이 낮아질 수밖에 없습니다.
리더는 현장을 알아야 합니다. 현장을 알아야 맥(脈)을 짚을 수 있습니다. 현장을 모르는 리더는 무엇이 문제인지, 무엇을 해야 하는지 모릅니다. 결국 현장을 힘들게 하고 조직의 의욕을 무너뜨립니다.
현장을 모르는 리더는 조직에 해가 됩니다. 단기 성과보다, 장기적으로 회사의 성장을 고민하는 리더. 리더는 큰 그림을 그리고 부분별로 퍼즐을 맞출 수 있어야 합니다. 그래서 리더가 중요합니다.
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